Kompetencje merytoryczne i kompetencje menedżerskie to dwa różne zestawy umiejętności. Doskonale widać to na przykładzie chirurga, którego kunszt operacyjny nie przesądza o tym, czy sprawdzi się w zarządzaniu szpitalem.

Mimo to w biznesie i nauce wciąż popełniamy ten sam błąd: traktujemy awans na stanowisko kierownicze jako nagrodę za umiejętności merytoryczne.

Kiedy świetny specjalista (programistka, inżynier, naukowiec) zostaje menedżerem, wpada w tzw. Pułapkę Eksperta. Dotychczasowa tożsamość tej osoby opierała się na tym, że „wiedziała najlepiej” i „robiła najszybciej”. Jako lider musi jednak przestać robić, a zacząć umożliwiać robienie innym.

To wymagająca transformacja. Najczęstsze objawy trudności z przejściem od eksperckości do zarządzania to:

• Mikrozarządzanie: „Zrobię to sam szybciej i lepiej”.
• Brak delegowania: Poczucie, że oddanie zadania to utrata kontroli.
• Unikanie trudnych rozmów: Ekspert woli samodzielnie debugować kod lub analizować dane, niż konfrontować się z konfliktem w zespole.

Koszt dla organizacji

W małych i średnich przedsiębiorstwach oraz zespołach naukowych koszt takiego błędu jest gigantyczny. Zespół traci autorytet do lidera, procesy zwalniają, a sam świeżo upieczony menedżer zmierza prosto w stronę wypalenia zawodowego.

Jak wesprzeć eksperta w drodze do przywództwa?

Zamiast rzucać go na głęboką wodę z etykietą „Manager” na drzwiach, warto wdrożyć systemowe wsparcie:

• Zmiana definicji sukcesu: Pomóż pracownikowi zrozumieć, że od teraz jego sukcesem nie jest napisany raport, ale rozwój członka zespołu, który ten raport przygotował.
• Akademia Menedżera – szkolenie z kompetencji liderskich: Zarządzanie ludźmi to zupełnie inny zestaw narzędzi niż te, których zapewniły specjaliście dotychczasowy sukces. Delegowanie zadań, monitorowanie pracy, motywowanie i udzielanie feedbacku wymagają treningu.
• Wsparcie coachingowe: Indywidualna praca z coachem pomaga szybciej dokonać przejścia ze specjalisty na lidera oraz wypracować spójny z dana osobą system zarządzania ludźmi.
• Przyzwolenie na bycie osobą uczącą się: Warto dać nowej osobie zarządzającej przestrzeń na błędy i naukę. W dziedzinie zarządzania znów jest na początku drogi – nawet jeśli w swojej specjalizacji ma już ugruntowaną pozycję.